Sie beschreiben, dass bei Ihnen aus einem Trainingshaus ein Beratungsunternehmen geworden ist, in dem Beratungsprojekte heute den weitaus größten Anteil ausmachen. Können Sie eine Situation mit einem Kunden schildern, in der Ihnen deutlich wurde, dass Sie nicht mehr „nur“ Trainingsanbieter sind, sondern Prozessbegleiter für eine umfassende Veränderung?
Nach wie vor werden wir von unseren Kunden auch als Trainingsanbieter angefragt. Nicht selten ergibt sich in der vertieften Auftragsklärung für die Konzeption dann eine Reihe von Symptomen, die Trainingsbedarf aus Sicht des Kunden beschreiben. Bei weiterer Nachfrage haben diese Symptome ihre Ursachen in grundsätzlicheren Herausforderungen der Organisation, die bspw. auch Prozesse und Strukturen betreffen. Dann ergibt die darauf folgende systemische Analyse nicht selten den Bedarf einer vorgelagerten Organisationsentwicklung zur Bearbeitung der konkreten Ursachen. Oft führt dies dazu, dass vorher beobachtete Symptome gar nicht mehr auftreten. Häufig entsteht daraus nachgelagert ein Trainingsbedarf, der sich klar von der ursprünglichen Anfrage unterscheidet, aber nun zielgerichtet die Menschen in ihrem Wirken in der veränderten Organisation unterstützt.
In einem LinkedIn-Post Ihres Teams heißt es über ein internes Teamtreffen: „Nicht nur Expertise, sondern auch Haltung. Nicht nur Professionalität, sondern Persönlichkeit. Nicht nur Meinung, sondern Verantwortung.“ Woran merken Ihre Kunden im Alltag der Zusammenarbeit ganz konkret, dass diese drei Paare bei Ihnen mehr sind als schöne Worte?
Nicht nur Expertise, sondern Haltung - meint: Meine Expertise führt im Zweifel auch mal dazu, einen Auftrag nicht anzunehmen, wenn mein Auftraggeber bspw. den eigenen, gegebenenfalls auch mal unkomfortablen Beitrag zum Gelingen unserer Intervention an mich abtreten möchte. Nicht nur Professionalität, sondern Persönlichkeit - meint: Professionalität setzen unsere Kunden bei der Arbeit mit uns zu Recht voraus. Wir auch! Wir agieren stets professionell und ergänzen unser Wirken durch das, was unsere Persönlichkeit auszeichnet. Dadurch machen wir im Zusammenspiel mit unseren Kunden nicht selten den Unterschied und entwickeln nachhaltige, gewinnende Beziehungen miteinander. Nicht nur Meinung, sondern Verantwortung - meint: Unsere Meinung ganz transparent mit unseren Kunden zu teilen - ohne Denkverbote- ist sein Grund, uns anzufragen. Die Verantwortung für das, was daraus entsteht, zu übernehmen bedeutet, im nächsten Schritt die Architekturen für die Beratung zu entwickeln, die dem Kunden Orientierung im Prozess geben und die in der folgenden Beratung dazu führen, dass seine Ziele auch tatsächlich erreicht werden.
Sie haben mit „Agilisfaction“ einen eigenen Begriff für Ihre Arbeit rund um neue Arbeitswelt und Agilität geprägt. Wenn ein mittelständisches Unternehmen „Agilisfaction“ bei Ihnen bucht: Wie erlebt dieses Unternehmen die Zusammenarbeit, und was soll sich am Ende für Führung und Teams spürbar verändert haben?
Zunächst beschreibt Agilisfaction ganz grundsätzlich unsere Haltung als Berater, wenn es darum geht, gemeinsam in die Sortierarbeit einzusteigen, die heute für viele unserer Kunden sehr komplex scheint. Wieviel Agilität tut uns entsprechend unserer Organisationsreife gut? Hinter welchem Maß bekommen wir unsere Kollegen und Kunden gewinnbringend mit versammelt? Das kann zum Beispiel konkret meinen: Auf welche der tausend Pferde springen wir mit auf, die gerade quasi täglich an uns vorbei galoppieren? Welche lassen wir gelassen vorbeiziehen, ohne zu hadern. Bei der immer größeren Dichte an Veränderungsprojekten in den Organisationen wird es aus unserer Erfahrung immer wichtiger, ordentliche Inventur zu betreiben. Denn oft implementiert man das nächste und das nächste Framework oder Tool, weil es vielversprechend für eine konkrete Herausforderung zu sein scheint, vergisst aber die Inventur des Bestehenden genauso (was brauchen wir noch, was kann weg?) wie die konsequente Frage nach dem wirklichen Nutzen des "Neuen" nach einiger Zeit der Nutzung. Was soll sich am Ende für Führung und Teams verändert haben: Es wurde ein für das Unternehmen und die Menschen in ihm gesundes Maß an Veränderung hin zu einer flexibleren Organisation gefunden. Das veränderte Zielbild ist stetig im Dialog, Führung bietet einen klaren Orientierungsrahmen und Teams können in dieser Klarheit in sich und in den Schnittstellen selbstwirksam und mit einem guten Maß an Freiraum Verantwortung übernehmen.
Ihr Unternehmen trägt seit über 45 Jahren den Namen DIE TRAINER, heute führen Sie es als systemischen Beratungspartner, und Sie selbst stehen sichtbar für diese Entwicklung. Welche Geschichte steckt hinter Ihrem eigenen Weg in die Geschäftsführung und einem Moment, in dem Sie gespürt haben: Jetzt trage ich die Verantwortung für dieses Erbe und seine Weiterentwicklung?
Meine Geschichte ist denke ich klassisch: Abitur, Bankausbildung, BWL Studium, Schwerpunkt Finanzen, erste Berührungspunkte zu HR Management in Praktika, dann Einstieg in die Strategieberatung bei Arthur Andersen, dort 5 Jahre Beratung von internationalen Kunden unter der Überschrift "Human Capital", dann der Weg in den Konzern mit 10 Jahren Personalleitung und Personalentwicklung und 2010 zurück in die Beratung. 2014 folgte dann die Übernahme des Beratungshauses und seitdem trage ich mit sehr, sehr hoher Begeisterung die Verantwortung für unsere Weiterentwicklung. Ich habe die Entscheidung zum Kauf des Unternehmens getroffen, als meine Kinder gerade 6 und 8 Jahre alt waren und mein Mann ebenso beruflich eingebunden war, wie ich. Familie ist für mich bis heute Prio 1. So war das Thema Verantwortung für mich immer sehr vielschichtig zu reflektieren und auch bis heute sehr präsent. Ich spüre sie täglich, sie belastet mich nicht, sondern spornt mich an. Ich komme aus dem Leistungssport, vielleicht hat mich das ein wenig geprägt. Ein Moment, in dem ich die Verantwortung besonders gespürt habe war sicherlich der Lockdown-Moment verbunden mit der spontanen Absage unzähliger Maßnahmen für die Kolleg:Innen. Dieses Gefühl von Ohnmacht spornt mich sofort dazu an, schnell wieder ins Handeln zu kommen. Was wir da als Team gemeinsam für uns auf die Beine gestellt haben, um diese Zeit gewinnbringend zu nutzen war grandios, das hat uns zusammengeschweißt und gestärkt.
In einem LinkedIn-Post schildern Sie ein zweitägiges Potenzialverfahren für Auszubildende bei einem langjährigen Kunden, das Sie bereits zum vierten Mal durchgeführt haben. Wenn Sie an diese Tage zurückdenken: Welche Szene aus diesem Setting erzählt für Sie am besten, warum Kunden über Jahre mit Ihnen arbeiten und ihre Nachwuchskräfte immer wieder in Ihre Hände geben?
Ich erinnere mich als erstes an die Szene der Abschlussfeebacks am Ende des zweiten Tages. Abgestimmtheit, Leichtigkeit bei der Art und Weise, wie man sich im Zusammenspiel die Bälle zuspielt, ein gemeinsames Verständnis bezogen auf die zu sendenden Kernbotschaften, eine einheitliche Haltung zu der Entwicklungsperspektive, die dieses Verfahren ja auszeichnet. Ebenso denke ich aber auch an die vielen Gespräche "am Rand", die man führt. Sie binden und gehen über die Themen des eigentlichen Projektes hinaus, schaffen dabei ein tieferes Verständnis für übergeordnete Kontexte und Perspektiven. Letztendlich lassen Sie uns in unserer Beratung immer besser werden.
Sie bezeichnen Hildesheim als Ihren „Heimathafen“ und arbeiten gleichzeitig bundesweit und international, mit Formaten von der DT Akademie bis zur digitalen Plattform „DT Deep Growth“. Wenn Sie fünf Jahre nach vorn schauen: Wie soll sich dieses Zusammenspiel aus Heimat, persönlicher Nähe und digitalen Lern- und Beratungsformaten weiterentwickelt haben, und was wird sich dann für Ihre Kunden anders anfühlen als heute?
Diese Frage beschäftigt uns derzeit sehr, denn die Weiterbildungsbranche steht weiterhin vor dem Hintergrund der Entwicklungen rund um Digitalisierung und KI vor sehr grundsätzlichen und nachhaltigen Veränderungen. Derartige Bewegungen bieten immer viele Chancen. Wir investieren aktuell viel in Fortbildungen und Infrastruktur rund um digitale Formate und den Einsatz von KI im Hinblick auf unsere Projektkontexte genauso wie auf unser Office Management. Gleichzeitig gibt es insbesondere im Kontext von KI viele Entwicklungen, die wir vor dem Hintergrund, wie wir unsere Arbeit mit Menschen verstehen kritisch einordnen, einige gehen wir bewusst nicht mit. Ob wir mit unseren Einordnungen dabei stets richtig liegen, wird sich teilweise erst in Zukunft zeigen. Daher ist das stetige Bewerten und Abwägen unserer Schritte ein fester Bestandteile unserer Dialoge mit unseren Kunden und im Team. Am wichtigsten ist uns das Gefühl unserer Kunden von Professionalität, Qualität, Zielorientierung und Menschlichkeit, was unsere Arbeit vermitteln soll. Das soll auch im Fall zukünftiger Veränderungen stets so bleiben. Es darf natürlich immer ein wenig fortschrittlicher, einfacher handhabbar sein - und es soll sich stets "up to date" anfühlen.
Sie sind bereits mehrfach mit dem TOP CONSULTANT-Siegel ausgezeichnet worden, Grundlage sind ausführliche Kundenbefragungen. Wenn Sie auf die Rückmeldungen aus diesen Befragungen schauen: Welche Botschaft Ihrer Kunden hat Sie am meisten überrascht oder berührt, und was haben Sie daraus für die Weiterentwicklung Ihrer Beratung abgeleitet?
Die Kundenbefragungen im Rahmen der TOP CONSULTANT-Siegel Verfahren haben uns in der Vergangenheit tolle, fundierte Einblicke über die Zufriedenheit unserer Kunden vermittelt. Die Ergebnisse gehen über die Feedbacks hinaus, die wir von unseren Kunden aus der Zusammenarbeit im unmittelbaren Projektkontext bekommen. Es sind viele ergänzende Facetten darin. Berührt haben uns vor allem viele "warme" Worte in den Freitexten, die einfach sehr eindrücklich bestätigen, dass das, was wir tun Sinn macht und unsere Begeisterung dafür offenbar auch ankommt.